Karriere im Fleischerhandwerk Werdet besser, wo Ihr schon gut seid!

Donnerstag, 18. Januar 2018
Stephan Willems ist Metzger in Elmars Metzgerei in Kordel in der Eifel. Er kennt seine besondere Stärke: Das Wurstmachen. Hier fertigt er Rohwurst-Pralinen.
Foto: fg
Stephan Willems ist Metzger in Elmars Metzgerei in Kordel in der Eifel. Er kennt seine besondere Stärke: Das Wurstmachen. Hier fertigt er Rohwurst-Pralinen.

„Stärken stärken“: Mit dieser Methode werden in Spitzensport, Kindererziehung und Unternehmen Talente gefördert.

In den meisten Unternehmen findet man diesen Grundsatz bestätigt: Niemand kann alles exzellent gut, aber jeder irgendetwas. Die Arbeiten, die wir selbst exzellent gut machen, sind nicht immer die, die im Mittelpunkt unserer Berufsausbildung standen.

Unser Ausbildungsabschluss sagt oft wenig darüber aus, wo man uns im Unternehmen erfolgreich einsetzt. Einige Beispiele: Der Fleischer aus der Produktion, der erst hinter der Fleischtheke seine „PS auf die Straße bringt“. Oder die Spülkraft, deren Lächeln im Imbiss zu Wertschöpfung gemacht werden kann.

Im Mittelpunkt des Erfolgsprinzips „Stärken stärken“ stehen Talentsuche und -bewertung. Im Kern ist das eine Art Eignungsdiagnose von Mitarbeitern. Wir fragen nicht „Wer hat Talent?“, sondern „Wer hat welche Talente?“.

Talente werden oft schon in früher Kindheit angelegt, sind in vielen Fällen verschüttet und die betroffenen Personen glauben selbst nicht an ihr herausragendes Können.

Einzigartige Fähigkeiten werden weder in der Schule noch in der Berufsausbildung gefördert, weil sie weder für ein Schulfach noch eine Gesellenprüfung wichtig waren. Sie entstammen persönlichen Vorlieben, Herkunft oder der Persönlichkeit eines Mitarbeiters.

Hier sind Praxisbeispiele für Mitarbeiter-Typen, bei denen offene Potenziale und verborgene Entwicklungsmöglichkeiten für das Unternehmen nutzbar gemacht werden sollten.


Der Digital-Native

1.

Die Azubis von heute besitzen meist schon seit der Einschulung ein Smartphone. Die Chance für die Unternehmen: Internetmarketing. Die technikaffinen jungen Mitarbeiter sollen sich darum kümmern, dass unser Betrieb auf Google & Co. möglichst viele positive Bewertungen erhält. Das ist besser und billiger als wenn der Chef eine Multimedia-Agentur beauftragt. Es ist in den wenigsten Fällen Zufall, wenn eine Fleischerei über zahlreiche Online-Bewertungen mit fünf Sternen verfügt. Mitarbeiter, die ihre freie Zeit auf Facebook oder ähnlichen Netzwerken verbringen, sollen dort die Produkte und das Einkaufen im eigenen Betrieb positiv beschreiben.


Der Video-Freak

2.

Er hat einen eigenen Youtube-Kanal und träumt vielleicht davon, auf diesem Medium als Star entdeckt zu werden. Und wir entdecken diesen Freak! Mit einem solchen Talent machen wir es wie die Bundeswehr: Wir zeigen in Videos die Sorgfalt bei der Fleischzerlegung, den Feinschmeckersinn bei der Wurstherstellung und die Freude beim Verkaufen.

Mit diesen Videos werben wir gleichermaßen neue Kunden und künftige Mitarbeiter. Damit diese Videos im Netz häufig geklickt werden, teilen sie alle Kollegen. Diese Aktion braucht neben dem Freak mit dem Smartphone und der Online-Unterstützung durch Kollegen einen Chef, der eine gewisse Lockerheit mitbringt. Denn: Solche Videos brauchen nicht offizieller Teil der Unternehmenskommunikation zu sein. Sie sollen diese unabhängig aus der Sicht der Mitarbeiter unterstützen.


Der „Wir machen das anders“-Typ

3.

Bis wir sie richtig einsetzen, kosten uns diese Kollegen oft den letzten Nerv. Sie machen nichts so, wie man es ihnen zeigt, sondern probieren zunächst mal „Wir machen das anders“. Jetzt nutzen wir dieses höchst kreative Verhalten für den Betrieb.

Die Aufforderung an diese Azubis und jungen Fachkräfte lautet: Beweist, dass man es anders und besser machen kann. Dazu ein Praxisbeispiel aus einer Metzgerei in Rheinland-Pfalz: Beim Herstellen von traditionellen Fertiggerichten, etwa Rinderrouladen in Dosen, meinte der Lehrling: „Keiner von uns jungen Leuten würde so etwas kaufen.“

Der Chef machte ihm das Angebot: „Sag’ uns, was sie kaufen würden und stelle es gleich her.“ So entstanden neue erfolgreiche Fertiggerichte auf Basis von Currywurst und Hackfleisch. Wir, die etwas älteren und erfahrenen Kollegen, brauchen dazu lediglich die Coolness, die Jungen auch mal machen zu lassen. Denn: Manches wird besser, wenn wir das „Wir machen das so“ mal nicht durchdrücken.


Der Wurstmacher

4.

Der Chef einer Fleischerei riet seinem Gesellen: „Du bist jung und siehst gut aus. Mach‘ am besten eine Karriere an der Fleischtheke.“ Der junge Geselle lehnte ab: „Ich bin Wurstmacher. Das mache ich wirklich gern.“ Das Beispiel aus der Praxis zeigt, worauf es bei der Mitarbeiterentwicklung ankommt: auf das, was sie gern machen. Denn das machen sie meist auch gut.

Wenn der Mitarbeiter genau dort gefördert wird, wo er die Arbeit mit Leidenschaft erledigt, wird daraus ein Spitzentalent in der Wurstherstellung. Ein Spezialseminar für Brühwurst- oder Rohwurstherstellung bringt hier mehr Ertrag als eines für den erfolgreichen Fleischverkauf.


Der Hobbykoch

5.

Eine Eigenschaft, die eine Karriere im Fleischerhandwerk fördert, heißt „Ich koche und esse gern.“ Hobbyköche unter unseren Kollegen dürfen also nicht unentdeckt bleiben. Kochtalente sind in Wurst- und Feinkostküche und an der Fleischtheke wichtig. Denken wir hinsichtlich der Fleischtheke an den Grundsatz „Nur wer kochen kann, kann Fleisch verkaufen.“ Hinsichtlich der Talentförderung brauchen wir nicht auf offizielle Aktionen des Betriebs zu warten. Gemeinsam kochen schließt neue Freundschaften. Über die Ergebnisse der kollegialen Kochevents können wir auf Facebook oder Youtube berichten.


Die Nachwuchs-Führungskraft

6.

Wer junge Menschen beim Arbeiten beobachtet, erkennt schnell, dass unter Gleichen oft ein einzelner eine Ansage macht und andere folgen. Solche Beobachtungen helfen, künftige Führungskräfte zu erkennen. Oft unterdrücken ältere Mitarbeiter dieses jungen Talente – vielleicht, weil sie die Führung selbst behalten wollen. Viel besser ist die Lockerheit, selbst einen halben Schritt zurückzutreten. Die künftigen Führungskräfte brauchen für ihre Karriere die fachliche Kompetenz und das persönliche Vertrauen all derer, die heute schon führen.

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